Controlling-Lexikon

Innovationsstrategien

1. Überblick

Innovationen stellen einen wichtigen Motor für die wirtschaftliche Entwicklung eines Unternehmens und auch von Regionen dar. Insbesondere in industrialisierten Volkswirtschaften mit hohen Löhnen und ausgebauten sozialen Sicherungssystemen sind Innovationen für die Entwicklung neuer Produkte sowie Produktivitätssteigerungen erforderlich, um trotz Globalisierung und steigendem internationalen Wettbewerb konkurrenzfähig zu bleiben. Wegen dieser hohen Bedeutung von Innovationen stellt sich die Frage, welches die treibenden Kräfte von Innovationen sind und wie sich die Durchführung von Innovationen organisieren lässt.

2. Die Organisation von überbetrieblichen Lerneffekten

Seit Erscheinen von Michael Porters "The Competitive Advantage of Nations" (1990) finden so genannte Innovationscluster öffentliche Aufmerksamkeit (Porters Strategiekonzept). Hierbei handelt es sich um unterschiedlich geformte Gruppierungen von Unternehmen, die die von der neuen Wachstumstheorie hervorgehobenen "Wissen-Spillover" ausnutzen und auf der Grundlage einer Kooperation der Unternehmen die Internalisierung dieser externen Effekte ermöglichen.

In den letzten Jahren hat die Innovationsforschung sehr unterschiedliche Formen und Ausprägungen solcher Cluster identifiziert und analysiert. Danach lassen sich erfolgreiche betriebliche Innovationen nicht lediglich durch demand pull (Marktnachfrage) oder technology push erklären. Vielmehr wurde aufgezeigt, dass die Kooperation von verschiedenen Unternehmen und wirtschaftsfördernden bzw. -unterstützenden Einrichtungen wie zum Beispiel Transferstellen, Technologiezentren, Forschungseinrichtungen etc. einen deutlichen Beitrag zur Steigerung der Innovationsaktivitäten geleistet haben. Die identifizierten Cluster lassen sich wie folgt kategorisieren:

  • Geografische Cluster können lokal, regional, national oder global ausgerichtet sein

  • Horizontale Cluster richten sich an den gemeinsamen Produktionsaktivitäten, etwa eines Sektors, aus.

  • Vertikale Cluster orientieren sich an den Produktionsketten.

  • Laterale Cluster engagieren sich in unterschiedlichen Sektoren und sind auf ähnliche Kompetenzen oder Aktivitäten angewiesen (zum Beispiel Distributionslogistik).

  • Technologische Cluster interessieren sich gleichermaßen für die Entwicklung bzw. Nutzung bestimmter Querschnittstechnologien (zum Beispiel Nanotechnik).

  • Forschungs- und Innovationscluster, deren Gemeinsamkeit die Forschungsintensität bildet (zum Beispiel Technologieparks).

  • Netzwerkcluster betrachten unabhängig von spezifischen Projekten die Kooperation als ein zentrales Innovationsinstrument.

Die verschiedenen Kriterien zur Bildung von Clustern stellen unterschiedliche Anforderungen sowohl an die Unternehmensstrategien als auch an unterstützende politische Programme zur Innovations- und Wachstumsentwicklung.

3. Innovationsgenerationen und -strategien

Bezüglich der Innovation unterscheidet man häufig lediglich zwischen angebotsorientierten Strategien (technology push) und nachfrageorientierten Strategien (market pull). Allerdings kommt der britische Innovationsforscher Roy Rothwell auf der Grundlage der Auswertung verschiedener Interpretationsansätze zu fünf unterschiedlichen Kategorien, die sich wesentlich besser dazu eignen, die Komplexität des Innovationsverhaltens von Unternehmen zu erfassen:

  • Beim technology push (angebotsorientiert) entscheiden die technologischen Potenziale der Unternehmen über deren Innovationen, die dann über Marketingaktivitäten an die Kunden herangetragen werden.

  • Beim market pull (nachfrageorientiert) entscheidet die Marktnachfrage über die Innovationsaktivitäten der Unternehmen.

  • Bei interaktiven Innovationen (iterativ angebots- und nachfrageorientiert) werden "market pull" und "technology push" parallel eingesetzt und aufeinander abgestimmt. Unternehmungen verlassen sich nicht nur auf die eigenen Potenziale, sondern gleichen diese mit den Signalen des Marktes ab und entwickeln sie weiter.

  • Bei integrierten Innovationen (maßgeschneiderte Einzellösungen) werden gemeinsam mit Zulieferern, Kunden, Konkurrenten, Forschungseinrichtungen, Ingenieurbüros etc. Probleme identifiziert und maßgeschneiderte Lösungen entwickelt.

  • Bei systemintegrierten Innovationen (maßgeschneiderte Systemlösungen) werden Strategien entwickelt, mit denen man eine ständige, über elektronische Datenkommunikation sichergestellte, dauerhafte Zusammenarbeit mit Zulieferern, Kunden, Konkurrenten, Forschungseinrichtungen, Ingenieurbüros etc. verfolgt.

Anders als die ersten drei Strategien, die nicht auf eine systematische Zusammenarbeit mit anderen Akteuren setzen, bauen die beiden letzten Innovationsstrategien gezielt auf Kooperation. Allerdings ist auch bei den ersten drei Varianten ein kooperatives Verhalten nicht ausgeschossen. So könnten zum Beispiel Detaillösungen im Rahmen von "technology push"-Strategien auf Erkenntnissen von Universitäten oder anderen Unternehmen beruhen.

Als weiteres Kriterium zur Unterscheidung von Innovationen lassen sich das Ausgangsniveau und die Perspektive der innovierenden Unternehmen anführen. Danach ist die Innovations- und Kooperationsstrategie abgängig davon, ob Unternehmen sich an die Spitze des Wettbewerbs setzen wollen, lieber als Nachahmer auftreten oder Nachzügler sind. Grundsätzlich lassen sich bezüglich der Ausgangssituation der Unternehmen drei Strategien unterscheiden:

  • Bei "Catch-up"-Innovationen fällt die Ausgangssituation der Unternehmen gegenüber den Spitzenunternehmen deutlich ab, sodass eine Kooperation mit Marktführern in der Regel nicht in Betracht kommt. Eine Zusammenarbeit auf dem Technologiesektor ist allenfalls mit Lieferanten oder mit Forschungseinrichtungen im Rahmen von Technologietransfers möglich. Weiterbildung, Arbeitsorganisation und Prozessinnovationen erhalten einen wichtigen Stellenwert.

  • Bei "Keep-up"-Innovationen entspricht die Ausgangssituation der Unternehmen dem Durchschnitt der Branche. Es wird mit Kunden, Zulieferern und teilweise auch mit Wettbewerbern kooperiert. Zur Optimierung der Betriebsergebnisse sind insbesondere das Cash-Flow-Management (Cash Flow-Analyse), die Personalentwicklung (Personalcontrolling, Personalentwicklungs-Controlling) und das Qualitätsmanagement (Qualitäts-Controlling) von großer Bedeutung.

  • Bei "Get-ahead"-Innovationen zielen die Technologieführer auf Durchbruchsinnovationen. Zwar kommt es bei sehr hohem Innovationsaufwand zu Kooperationen mit Wettbewerbern, wichtiger ist aber eine Zusammenarbeit mit komplementären "getahead"-Anbietern, deren Produktinnovationen frühzeitig in die eigenen Entwicklungen eingebunden werden müssen.

4. Gestaltungsformen von Innovationspartnerschaften

4.1 Co-operative Research

Bereits seit den achtziger Jahren sah die Politik eine ihrer zentralen Aufgaben darin, die Innovationskraft der Wirtschaft durch eine gezielte Technologiepolitik zu fördern. Um den technologischen Vorsprung der Wirtschaft und damit die (inter)nationale Wettbewerbsfähigkeit zu sichern wurde nicht nur ein großzügiger Ausbau der Hochschul- bzw. Forschungseinrichtungen gefördert, sondern auch nach geeigneten Maßnahmen gesucht, den Transfer von Wissen aus diesen Einrichtungen in die Wirtschaft zu unterstützen.

Im Zuge dieser Entwicklung wurden an (fast) allen Hochschulen und Forschungseinrichtungen Transferstellen angesiedelt, deren Aufgabe es ist, nachfragenden Unternehmen Kontakte zu geeigneten Hochschullehrern bzw. Forschern zu vermitteln. Vor allem kleinen und mittleren Unternehmen, die über keinerlei eigene Forschungs- und Entwicklungskapazitäten verfügen, wollte man hierdurch die Möglichkeit bieten, ihre technologische Lücke zu schließen.

Trotz dieser Bestrebungen spielen Hochschulen und Forschungseinrichtungen im Rahmen der Innovationsaktivitäten der Unternehmen nur einen vergleichsweise unbedeutenden Part. So kommt eine Untersuchung des Institut Arbeit und Technik beispielsweise zu dem Ergebnis, dass nur 3,3 Prozent aller befragten Unternehmen Hochschulen bzw. Forschungseinrichtungen als Informationsquelle nutzen.

Dabei lässt sich feststellen, dass große Unternehmen die Potenziale und Ressourcen von Hochschulen und Forschungseinrichtungen deutlich häufiger nutzen als ihre kleinen und mittleren Pendants. Die Ursache hierfür mag zum einen darin liegen, dass Großunternehmen ein umfassenderes bzw. offeneres Informationsverhalten an den Tag legen und auch die notwendigen Ressourcen haben, einen "technology gatekeeper" zu beschäftigen. Ferner beschäftigen Großunternehmen in Forschungs- und Entwicklungsabteilungen in der Regel Hochschulabsolventen, die ihrerseits wiederum den Kontakt zu den Hochschulen halten bzw. leichter darauf zurückgreifen können.

Innerhalb der Gruppe der kleinen und mittleren Unternehmen variiert die Neigung zur Zusammenarbeit mit Hochschulen und Forschungseinrichtungen erheblich. In der Regel hängt sie davon ab, welche Rolle Spitzentechnologien für diese Unternehmen spielen. Prinzipiell lassen sich drei Kategorien von kleinen und mittleren Unternehmen unterscheiden:

  • Technologieintensive kleine und mittlere Unternehmen (get-ahead) sind hochinnovative Unternehmen. Sie haben in der Regel eine eigene Forschungs- und Entwicklungsabteilung und beschäftigen in hohem Maß Hochschulabsolventen. Bedingt durch ihre Größe sind sie auf Kontakte zu Hochschulen und Forschungseinrichtungen angewiesen, da sie ihre technologische Spitzenposition sonst kaum halten könnten.

  • Innovationen sind auch für technologiefolgende kleine und mittlere Unternehmen (keep-up) wichtig. Diese Unternehmen nehmen aber keine Vorreiterrolle ein, sondern präferieren eher eine Me-too-Strategie. Während aktiv technologiefolgende Unternehmen eine Forschungs- und Entwicklungsabteilung haben und versuchen, Technologien weiterzuentwickeln bzw. anzupassen, betreiben passiv technologiefolgende Unternehmen keine eigenständige technologische Entwicklung.

  • Bei technologiepassiven kleinen und mittleren Unternehmen (catch-up) besteht das Bestreben vor allem darin, mit den neuesten Arbeitsmitteln zu arbeiten.

Da Großunternehmen und technologieintensive kleine und mittlere Unternehmen eigene Kontakte zu Hochschulen und Forschungseinrichtungen haben bzw. die technologiepassiven solche Kontakte gar nicht benötigen, sind vor allem die technologiefolgenden kleinen und mittleren Unternehmen die "Problemkinder" der Innovationsförderung. Bei diesen Unternehmen ist weder das Informationsangebot noch die Informationsnachfrage klar umrissen. Häufig sind diese Unternehmen nicht einmal in der Lage, ihre (Unterstützungs-)Bedürfnisse klar zu definieren. Zugleich bestehen auch aufseiten der Hochschulen und Forschungseinrichtungen Vorbehalte, mit technologiefolgenden kleinen und mittleren Unternehmen zusammenzuarbeiten, da

  • Projekte mit Großunternehmen ein höheres Prestige abwerfen,

  • Projekte mit Großunternehmen zumeist umfangreicher und daher mit höheren Einnahmen verbunden sind,

  • Großunternehmen häufig langfristige Verträge mit wissenschaftlichen Beratern abschließen,

  • Projekte mit Großunternehmen (bzw. technologieintensiven Unternehmen) in der Regel ein höheres technologisches Niveau haben,

  • Projekte mit Großunternehmen häufig mit Lerneffekten verbunden sind, die dann wiederum der Hochschule bzw. dem Lehrstuhl zugute kommen und

  • der Verwaltungsaufwand bei Projekten mit Großunternehmen (zumindest relativ gesehen) aufgrund des höheren Projektvolumens geringer ist.

Ferner wird an den Transferstellen an Hochschulen und Forschungseinrichtungen kritisiert, dass sie ihrem Auftrag - der Innovations- und Technologieförderung - nur unzureichend nachkommen, da

  • Transferstellen mit Personal arbeiten, das kaum Praxiserfahrung hat und daher die "Sprache" der Wirtschaft nicht versteht,

  • die Ausstattung der Transferstellen mit Personal- und Finanzmitteln sehr knapp bemessen ist,

  • viele Transferstellen die Aufgabe zugewiesen bekommen haben, Drittmittel einzuwerben, und daher ihre Aktivitäten auf finanzstarke Großunternehmen konzentrieren und

  • Transferstellen häufig Anfragen kleiner und mittlerer Unternehmen an den Lehrstühlen nicht platzieren können, da diese mit ihren eigenen Kontakten zu Unternehmen ausgelastet sind.

Insgesamt wurden Unternehmen, die sich bei Innovationen eher zurückhalten (technologiefolgende Unternehmen), mit dem gegenwärtigen Transfersystem bisher kaum erreicht. Inzwischen hat dies zur Entwicklung neuer Transferstrategien geführt, mit denen man die Innovationsfähigkeit kleiner und mittlerer Unternehmen stärken will.

Zusammenfassend lässt sich allerdings feststellen, dass die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Forschungseinrichtungen nur dort gut funktioniert, wo die Nachfrage nach Innovationen sowie deren Produktion ohnehin geleistet wird. Sind in Unternehmen keine oder nur geringe eigene Innovationskapazitäten vorhanden, sodass ein Technologietransfer wichtige Impulse geben könnte, besteht auch bei den Forschungseinrichtungen nur ein geringes Interesse an einer Förderung von Innovationsprozessen.

4.2 Collective Research

Bei Collective Research, für den in der Bundesrepublik die Einrichtungen der Arbeitsgemeinschaft Industrieller Forschungsvereinigungen (AIF) steht, handelt es sich um offene Formen der Forschungskooperation. Offen insofern, als dass die Teilnahme Dritter an den Projekten nicht ausgeschlossen wird und die Nutzung der Ergebnisse grundsätzlich allen interessierten Unternehmen zugänglich ist.

Dabei geht man von der Prämisse aus, dass viele Forschungsfragen zwar von allgemeinem branchen- oder technologieweitem Interesse sind, die Lösung dieser übergreifenden Problemstellungen ein einzelnes Unternehmen aber überfordern würde. Außerdem wäre die Nutzung der Ergebnisse lediglich durch ein Unternehmen volkswirtschaftlich eher unsinnig, denn ganze Branchen oder Technologiezweige können gemeinsam von ihnen profitieren. Besonders einsichtig ist dies zum Beispiel bei der gemeinsamen Entwicklung von Normen.

Ähnliche Konstellationen bestehen jedoch auch in der anwendungsnahen Forschung, etwa wenn Hersteller bestimmter Produkte gemeinsam Produktionsverfahren verbessern, deren Umsetzung durch die Hersteller der Produktionsanlagen umgesetzt wird.

Die Gemeinschaftsforschung durch die AIF wird in der BRD mit über hundert Mitgliedsvereinigungen, die einige zigtausend Mitgliedsfirmen vertreten, organisiert. Die für die Unternehmen wichtigen Forschungsfragestellungen werden in einem von unten nach oben (bottom-up) organisierten Verfahren definiert und in entsprechenden Gremien beschlossen. Die Forschungsarbeiten selbst werden in eigenen Forschungseinrichtungen oder im Rahmen der Fremdvergabe durchgeführt. Anschließend werden die Ergebnisse veröffentlicht und allen Mitgliedsfirmen zugänglich gemacht. Allerdings können auch Firmen, die nicht Mitglied einer Forschungsvereinigung sind, von den Ergebnissen profitieren.

Defizite bestehen im Rahmen der Gemeinschaftsforschung bei der Beteiligungs- und Nutzungsstruktur durch die Unternehmen insbesondere in folgenden Bereichen:

  • Beteiligte Firmen könnten die Gemeinschaftsforschung dahingehend ausnutzen, nationale Forschungskartelle gegenüber dem internationalen Wettbewerb zu errichten. In diesen Fällen orientiert sich die Forschung nicht auf die Lösung von Kollektivgutproblemen der Forschung, sondern dient der Sicherung von Wettbewerbsvorteilen (durch Wettbewerbsbeschränkung), indem Erkenntnisse nach Möglichkeit internalisiert werden.

  • Da die generelle Verfügbarkeit der Forschungsergebnisse gesichert ist, besteht prinzipiell die Gefahr des Trittbrettfahrerverhaltens. Firmen beteiligen sich nicht an den Forschungsvereinigungen, nutzen aber deren Ergebnisse.

  • Abgesehen von den aktiven Teilnehmern in den Vereinigungen, die an der Forschung mitwirken und sich entsprechend engagieren, partizipieren eine Reihe von Mitgliedern entweder nur als passive Konsumenten an der Forschung oder sind an den Ergebnissen gänzlich desinteressiert.

Empirische Erhebungen haben gezeigt, dass sich jeweils nur ein relativ kleiner, überschaubarer Kreis von Unternehmen regelmäßig an den Aktivitäten der Gemeinschaftsforschung beteiligt. Hierzu gehöhren sowohl kleinere und mittlere Unternehmen als auch Großunternehmen, wobei letztere weit überdurchschnittlich vertreten sind. Die regelmäßig aktiv partizipierenden kleinen und mittleren Unternehmen sind in der Regel stark innovationsorientiert und betreiben eine eigene Forschungs- und Entwicklungsabteilung.

4.3 Collaborative Research

Kleine und mittlere Unternehmen bezeichnen Kunden, Konkurrenten und Zulieferer nicht selten als wichtigste Informationsquellen (Informationen, Informationsbedarf, Informationsbewertung) bei Innovationen, wobei sich drei unterschiedliche Ansatzpunkte für eine Zusammenarbeit zwischen Unternehmen bei Innovationsaktivitäten unterscheiden lassen:

  • die Zusammenarbeit mit Kunden,

  • die Zusammenarbeit mit Zulieferunternehmen und

  • die Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen (Konkurrenten, Branchenfremde).

Da die Vorgehensweise bei den beiden ersten Ansatzpunkten ähnlich ist, wird im Folgenden auf Innovationen mit einem "Lead-User" und Technologiekooperationen eingegangen.

4.3.1 Innovationen mit einem Lead-User

Das Konzept des Lead-Users, welches im Wesentlichen auf den Arbeiten von Hippel basiert, geht von der Beobachtung aus, dass nicht alle Innovationsprozesse herstellerdominiert verlaufen, das heißt auf den Aktivitäten unternehmensinterner Forschungs- und Entwicklungsarbeit und einer sorgfältigen Marktforschung und -beobachtung beruhen (Marketing-Controlling).

Vielmehr kann ein Innovationsprozess auch anwenderdominiert sein. In diesem Fall spürt der Lead-User eine Problemstellung bzw. einen Trend und bespricht dies mit einem geeigneten Hersteller. Anschließend versuchen beide, das Problem unter Nutzung ihres jeweiligen Know-hows gemeinsam zu lösen. Von dieser Vorgehensweise profitieren beide Seiten, da der Lead-User frühzeitig eine innovative Technologie o. Ä. erhält und der Hersteller seine technologische Basis weiterentwickeln und zudem ein Referenzprojekt vorweisen kann.

4.3.2 Technologie-Kooperationen

Die zentrale Herausforderung für Unternehmen besteht im Bereich der Technologieentwicklung nicht mehr allein darin, neue Technologien zu entwickeln oder vorhandene Technologien weiterzuentwickeln. Vielmehr geht es heute auch darum, durch die Kombination unterschiedlicher Technologien neue Produkte zu entwickeln bzw. neue Märkte zu besetzen. Als Beispiele für derartige Konstellationen kann zum Beispiel auf den Einsatz von Elektronik im Maschinenbau, bei Automobilteilen oder im Bereich von Kommunikation und Medien verwiesen werden.

Insbesondere im Bereich der Zukunftstechnologien (IuK-Technologien, Bio- und Gentechnologie etc.) ist der Investitionsbedarf und Aufwand im Forschungs- und Entwicklungsbereich mittlerweile so hoch, dass Innovationen nur noch im Rahmen von Kooperationsbeziehungen gelöst werden können.

Daher sind die Kooperationsaktivitäten bei der Technologieentwicklung ("strategic technology alliances") deutlich stärker ausgeprägt als in traditionellen Branchen. Auch zukünftig muss man davon ausgehen, dass gerade im Bereich der Schlüsseltechnologien Innovationskooperationen unerlässlich sind.

Siehe auch

Informationen Informationsbedarf Informationsbewertung

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