Controlling-Lexikon

Outsourcing-Prozess

1. Überblick

Das Outsourcing von Unternehmensaktivitäten ist ein Prozess, der aus mehreren Phasen besteht.

Zunächst müssen geeignete Bereiche für das Outsourcing festgelegt werden. Anschließend sind diese Bereiche im Rahmen einer Ist-Analyse sorgfältig zu untersuchen, um darauf aufbauend künftige Anforderungen zu definieren. Bei der Lieferantenwahl (Beschaffungs-Controlling) spielen nicht nur Kostenvorteile eine Rolle, sondern auf Grund der strategischen Bedeutung sind auch andere Gesichtspunkte, wie zum Beispiel Entwicklungs-Know-how, Marktanteile, Service etc. zu berücksichtigen. Zum Outsourcing-Prozess gehören ferner die rechtlich einwandfreie Vertragsgestaltung und ein laufendes Controlling der Ergebnisse.

2. Phasen des Outsourcing-Prozesses

2.1 Bildung eines Projektteams

Outsourcing-Entscheidungen sollten im Team getroffen werden. Die Zusammensetzung eines solchen Projektteams (Projekt-Controlling, Projekt-Controlling - Organisation) ergibt sich dabei aus dem zu untersuchenden Bereich und seiner strategischen Bedeutung. Hierbei gilt grundsätzlich: Je wichtiger der Unternehmensbereich, desto qualifizierter das Team. Im Hinblick auf zu erwartende Personalprobleme ist es zweckmäßig, Personalabteilung und Betriebsrat zu integrieren.

Um eine höchstmögliche Gewähr für eine optimale Lieferantenauswahl unter Kostengesichtspunkten zu gewährleisten, sollten - unabhängig vom untersuchten Bereich - Mitarbeiter aus der Beschaffung und dem Controlling vertreten sein. Dies gilt auch bei strategisch wichtigen Bereichen, da neben den primär angestrebten Wettbewerbsvorteilen auch Wirtschaftlichkeitsaspekte und die spätere Abwicklung zu berücksichtigen sind.

2.2 Festlegung möglicher Bereiche und Ist-Analyse

Das entscheidende Kriterium für die Auswahl eines Bereiches ist seine strategische Bedeutung für den unternehmerischen Erfolg. Man wird daher im Rahmen der Outsourcing-Überlegungen zunächst die strategisch weniger bedeutenden Bereiche berücksichtigen und diese insbesondere auch im Hinblick auf Abhängigkeiten zu anderen Bereichen analysieren. Je strategisch unbedeutender und unabhängiger ein Bereich ist, umso mehr wird reines Kostendenken den Entscheidungsprozess für das Outsourcing bestimmen. Je strategisch bedeutender ein Bereich ist und je mehr Abhängigkeiten bestehen, umso mehr rücken Wettbewerbs- oder andere Vorteile in den Vordergrund der Betrachtung.

Zur Identifikation von Unternehmensbereichen, die für ein Outsourcing in Frage kommen, ist neben einer klaren Vorstellung über gegenwärtige und künftige Marktanforderungen in erster Linie eine detaillierte Ist-Analyse erforderlich. Hierzu werden Informationen über die Leistungsprofile der verschiedenen Unternehmensbereiche erfasst, verdichtet und anhand der bestehenden und erwarteten Marktanforderungen bewertet (Profilanalyse).

Da es sich bei Outsourcing-Entscheidungen um langfristige Entscheidungen handelt, geht es vor allem darum, die zukünftigen Anforderungen festzulegen. Die zu erwartenden Änderungen sind daher zwingend in die Überlegungen einzubeziehen (Unternehmensanalyse).

2.3 Outsourcing-Entscheidung

Im Anschluss an die Ist-Analyse ist darüber zu befinden, ob eine Auslagerung von bestimmten Leistungen angebracht ist. Es handelt sich hierbei um keine einfache Entscheidung zwischen Fremdvergabe oder Eigenfertigung (Eigenfertigung-Fremdbezug). So kann es insbesondere bei Leistungen mit Interdependenzen zu anderen betrieblichen Funktionen durchaus sinnvoll sein, nicht auszulagern, sondern nach geeigneten Inhouse-Lösungen zu suchen. Endgültige Entscheidungen sollten daher nur auf der Grundlage kostenrechnerischer und anderer nutzenbezogener Überlegungen getroffen werden.

2.4 Partner-Suche

Als Ergebnis der vorangegangenen Überlegungen lassen sich die Leistungen eines Unternehmens in drei Kategorien unterteilen:

  • Kernleistungen, die nicht ausgelagert werden dürfen,

  • Leistungen, bei denen sich eine Eigenerstellung lohnt, und

  • Leistungen, für die ein Outsourcing die geeignete Lösung darstellt.

Für die letzte Kategorie gilt es nun, einen adäquaten Partner zur Übernahme der Leistungserstellung zu finden.

Zu Beginn dieser Outsourcing-Phase muss sich das Unternehmen zunächst einen Überblick über die Angebotsstruktur der Dienstleistungen aus dem betreffenden Gebiet verschaffen und Kontakte zu geeigneten Anbietern herstellen. Dazu bedarf es Informationen über die am Markt erhältlichen Leistungen und deren Anbieter.

Basis für eine erste Vorauswahl bildet ein Soll-Profil (Profilanalyse), in dem die vom auslagernden Unternehmen benötigten und gewünschten Leistungen zusammengestellt sind. Im Rahmen einer Ausschreibung werden als geeignet erscheinende Kandidaten zur Abgabe eines konkreten Angebots aufgefordert. Auf der Grundlage der eingegangenen Angebote erfolgt dann die Endauswahl.

Die Wahl des richtigen Partners determiniert nachhaltig den Erfolg der Outsourcing-Maßnahme, da der Dienstleister - abhängig vom Grad der auszulagernden Leistung - in der Regel zwar keine Kernleistung, aber eine notwendige Leistung zur Unterstützung der eigenen Wertschöpfung zur Verfügung stellt. In der Phase des Abgleichs sind die Angebote der verschiedenen Dienstleister daher sorgfältig zu vergleichen und kritisch zu bewerten. Erst auf Basis der daraus resultierenden Ergebnisse kann eine endgültige Vergabeentscheidung getroffen werden.

2.5 Outsourcing-Vertrag

Nachdem ein für das Outsourcing geeigneter Partner gefunden wurde und detaillierte Absprachen bezüglich der zu erbringenden Leistung erfolgt sind, müssen die erzielten Vereinbarungen in einem Vertrag verankert werden.

Im Outsourcing-Vertrag sind alle wesentlichen Aspekte der Zusammenarbeit zwischen den beteiligten Unternehmen zu regeln. Neben einer detaillierten Beschreibung der Leistungsinhalte und der juristischen Rahmenbedingungen gehört hierzu auch die Festlegung von Vorgehensweisen in Situationen, die eine flexible Anpassung bestimmter Leistungsinhalte auf Grund geänderter Marktbedingungen oder Anforderungen des Auftraggebers bedingen. Somit stellt der Vertrag nicht nur die juristische Grundlage der Partnerschaft dar, sondern er ist darüber hinaus auch ein unverzichtbares Hilfsmittel in der täglichen Zusammenarbeit.

Der Outsourcing-Vertrag setzt sich in der Regel aus einer Vielzahl von verschiedensten Vertragsformen zusammen (Werkvertrag, Dienstleistungsvertrag etc.) und muss individuell ausgearbeitet werden. Er sollte mindestens die folgenden Punkte enthalten:

  • Vertragslaufzeit (in der Regel unbegrenzt, mindestens aber 5 Jahre)

  • Grundsätze der Zusammenarbeit, u. a. Handhabung bei Interessenkonflikten

  • Qualität und Servicelevel der Dienstleistungen

  • Art der Leistungsverrechnung

  • Umfang und Wege der gegenseitigen Information

  • Datenschutz, Datensicherheit

  • Beschreibung der Handhabung von Risiken wie Haftung, Gewährleistung, Mängelbeseitigung und Gefahrentragung; Leistungsverzugsstrafen

  • Überleitung von Arbeitsverhältnissen

  • Beurteilungskriterien für die Leistungserbringung

In der betrieblichen Praxis sollte man sich zur konkreten Ausgestaltung eines solchen Vertrages an hierauf spezialisierte Unternehmensberater oder Rechtsanwälte wenden.

2.6 Implementierung

Nach Unterzeichnung des Outsourcing-Vertrages geht es im Rahmen der Implementierung um die Umsetzung des Outsourcing-Vorhabens. Ziel dabei ist die erfolgreiche, dauerhafte Praktizierung einer Outsourcing-Partnerschaft. Die nachfolgende Abbildung zeigt die wichtigsten inhaltlichen Schwerpunkte dieser Phase.

3. Prozessbegleitende Maßnahmen der Outsourcing-Aktivitäten

Nicht alle Unternehmensfunktionen lassen sich genau einer Phase des Outsourcing-Prozesses zuordnen, sondern müssen über den gesamten Prozess hinweg kontinuierlich ausgeübt werden. Zwei der wichtigsten dieser Aufgaben sind die Mitarbeiterbeteiligung und das Controlling während des Outsourcing-Prozesses.

Die Mitarbeiterbeteiligung bezieht sich auf rechtlich verpflichtende und auf freiwillige Komponenten. Rechtlich verpflichtende Regelungen zur Mitbestimmung sind durch verschiedene Gesetze festgelegt und für das Unternehmen bindend. Freiwillige Partizipations-Maßnahmen gehen über diese vom Gesetzgeber vorgeschriebenen Pflichten hinaus.

Das Controlling hat während des Auslagerungsprozesses verschiedene Aufgaben zu erfüllen. Besonders wichtig in diesem Zusammenhang sind die Informationsversorgungsfunktion und die führungsunterstützende Koordinationsfunktion. Dazu muss das Controlling zum einen das Planungsmanagement des Outsourcing-Prozesses (nicht jedoch die inhaltliche Planung) übernehmen. Zum anderen sind für die am Outsourcing-Prozess beteiligten Mitarbeiter alle entscheidungsrelevanten Informationen systematisch zu erfassen, aufzubereiten und mit dem notwendigen Genauigkeits- und Verdichtungsgrad am richtigen Ort zum richtigen Zeitpunkt zur Verfügung zu stellen.

4. Zusammenfassung

Für ein erfolgreiches Outsourcing ist ein systematisch-methodisches Vorgehen, ein profundes Verständnis der spezifischen Outsourcing-Situation und ein professionelles Management des Outsourcing-Prozesses unabdingbar.

Die Planung, Steuerung und Kontrolle von strategisch bedeutenden Dienstleistungen, die auf externe Unternehmen verlagert werden, sind bei den anzustrebenden Lieferantenpartnerschaften ein schwieriges Problemfeld. Der Erfolg einer solchen Partnerschaft wird nachhaltig bestimmt durch

  • die Unterstützung durch das Management,

  • den Aufbau eines Vertrauensverhältnisses,

  • den kontinuierlichen Austausch vertraulicher Informationen,

  • das ernsthafte Interesse an einer langfristigen Zusammenarbeit zum Vorteil beider und

  • die kontinuierliche Bewertung des Partnerlieferanten nach gemeinsam vereinbarten Kriterien.

Das Controlling der Leistungen eines Outsourcing-Partners muss kontinuierlich erfolgen. Eine Beendigung der Partnerschaft ist grundsätzlich nicht vorgesehen. Geht eine Partnerschaft dennoch zu Ende, so liegen die Hauptursachen meist in schlechter Kommunikation, nicht mehr vorhandener Unterstützung durch das Top-Management oder Vertrauensverlusten.

Zur Erleichterung der praktischen Durchführung von Outsourcing-Vorhaben empfehlen sich Checklisten, die allerdings individuell aufgestellt werden müssen. Das Team, das für die Durchführung der Outsourcing-Maßnahme verantwortlich ist, sollte aus Mitgliedern verschiedener Abteilungen bestehen. Unter Umständen sollten auch externe Fachleute dem Projektteam angehören, sodass bereits durch seine Zusammensetzung verschiedene Standpunkte, Erfahrungen, Einsichten und Wissenswelten in die Outsourcing-Überlegungen mit eingebracht werden. Durch die Einbindung der Personalabteilung und des Betriebsrates ist eine frühzeitige Information der Betroffenen gewährleistet. Gleichzeitig wird die Akzeptanz für die im Rahmen einer Auslagerung zu treffenden Entscheidungen gefördert.

In jeder Phase des Outsourcing-Prozesses werden neue Informationen gewonnen, auf deren Grundlage nochmals zu überprüfen ist, ob auf Basis des neuen Informationsstandes getroffene Entscheidungen noch als richtig einzuschätzen sind. Sollte dies nicht der Fall sein, muss der Outsourcing-Prozess neu überdacht werden.

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