Controlling-Lexikon

Center-Organisation

1. Überblick

Die bekannteste Center-Organisationsform ist das Profit Center (auch Division oder Geschäftsbereich genannt). Es handelt sich um selbstständige Ergebniseinheiten innerhalb einer Unternehmung und ist gekennzeichnet durch eine Segmentierung nach dem Produktprinzip sowie durch eine klare Verantwortlichkeit des Bereichsleiters für das Bereichsergebnis. Die Rechtsform des Profit Centers ist dabei nicht zwingend vorgegeben.

Die Verantwortlichkeit des Bereichsleiters für das Bereichsergebnis wird durch ein auf das Profit Center zugeschnittenes Rechnungswesen und entsprechende Controlling-Instrumente (Controlling) sowie durch die Arbeit der Internen Revision (Interne Revision) unterstützt.

Folgende Produktbereiche können beispielsweise in einem Unternehmen des Maschinenbaus (nach dem Produktprinzip) differenziert werden:

  • Werkzeugmaschinen

  • Antriebe

  • Lokomotiven

  • Turbinen

Im Allgemeinen trifft der Bereichsleiter eines Profit Centers keine Investitionsentscheidungen. Allerdings kann ihm ein Portefeuille für Investitionen bis zu einem bestimmten Umfang zur Verfügung gestellt werden. Werden sämtliche Investitionsentscheidungen vom Bereichsleiter eigenverantwortlich getroffen, spricht man von einem Investment Center. Der Erfolg eines Investment Centers ergibt sich dann nicht nur durch die Gegenüberstellung von Aufwand und Ertrag, sondern auch durch einen Vergleich zwischen dem Ergebnis des Bereiches und dem eingesetzten Kapital.

Weder Profit Center noch Investment Center liegen vor, wenn ein Organisationselement zwar für den Absatz oder die Produktion verantwortlich ist, aber für diesen Bereich keine Ergebnisrechnung aufgestellt wird. Hierbei handelt es sich dann um Cost Center, Product Center oder Expense Center. Die Begriffsabgrenzung erfolgt dabei in Abhängigkeit von der Unterscheidung zwischen Einnahmen und Ausgaben, Erträgen und Aufwendungen oder Kosten und Leistungen.

  • Werden nur die Ausgaben innerhalb eines bestimmten Zeitraumes erfasst, handelt es sich um ein Expense Center. Diese Center-Form wird vor allem dann gewählt, wenn eine Wertmessung des Outputs zwar grundsätzlich möglich, aber aus Wirtschaftlichkeits- oder sonstigen Gesichtspunkten nicht sinnvoll oder unnötig ist (zum Beispiel bei Forschungsprojekten).

  • Ein Cost Center entspricht einer Kostenstelle in der Kostenträgerrechnung. Es handelt sich hierbei entweder um ein Product Center, das eine Abteilung oder auch eine Anzahl von Maschinen im Produktionsprozess umfassen kann, oder um ein Service Center wie die zentrale Forschungsabteilung, die zentrale Verwaltung, die zentrale Revision (Interne Revision) oder das zentrale Controlling (Controlling - Organisation). Das Cost Center dient der Verrechnung aller indirekten Kosten (Kosten, Gemeinkosten, Kostenstellenrechnung, Kostenträgerrechnung). Um doppelte Verrechnungen zu verhindern, ist es wichtig, dass die Kosten einem einzigen Cost Center zugeordnet werden können.

2. Spezielle Anforderungen an das Controlling

Welche konkreten Aufgaben bei Center-Organisationen an das Controlling oder die Interne Revision herangetragen werden, ist im Einzelfall unternehmensspezifisch zu klären. Grundsätzlich kann bei einem Profit Center von folgenden Aufgabenstellungen des Controlling ausgegangen werden:

  • Formulierung von operationalen Zielvorgaben

  • Darstellung des Profit Centers als abrechnungstechnische Einheit

  • Abgrenzung der Verantwortlichkeiten

Die Zielvorgaben können nach der Engpassgröße bemessen oder auf das Erreichen bestimmter Subziele wie den Fixkostenabbau gerichtet sein, (Fixkosten). In jedem Fall müssen die Vorgaben tragbar, motivierend und mit den Verantwortlichen abgestimmt sein. Eine monatlich durchgeführte Abweichungsanalyse sollte zeitnah über den Status informieren.

Um der Gefahr einer partiellen Suboptimierung einzelner Profit Center zu Lasten des Unternehmensgewinnes entgegen zu wirken und der Forderung nach Kongruenz zwischen Verantwortungs- und Entscheidungsbereich nachzukommen, sollten folgende Kontrollprinzipien beachtet werden:

  • Mit dem Prinzip der Komplementarität zwischen Profit Center-Gewinn und Gesamtgewinn des Unternehmens soll verhindert werden, dass ein Profit Center seinen eigenen Gewinn zu Lasten des Unternehmungsgewinnes maximiert.

  • Hiermit eng verbunden ist das Prinzip der Gewinnunabhängigkeit. Hierdurch soll sichergestellt werden, dass sich die Gewinne der einzelnen Profit Center nicht durch bestimmte Absatz- und Kostenbeziehungen gegenseitig beeinflussen.

  • Mit dem Prinzip der Beeinflussbarkeit der Gewinnkomponenten wird der durchzuführenden Abweichungsanalyse und der damit verbundenen Ursachenforschung zwischen nicht zufallsbedingten und zufallsbedingten sowie zwischen nicht beeinflussbaren und beeinflussbaren Größen unterschieden.

Um für das Profit Center Erfolgsmaßstäbe zu gewinnen, wird auf Seiten der Kostenrechnung häufig zur Deckungsbeitragsrechnung in der Form des mehrstufigen Direct Costing (Stufenweise Fixkostendeckungsrechnung) gegriffen. Als geeignete Kontrollgröße des beeinflussbaren Gewinns haben sich für das Profit Center und das Investment Center der Return on Investment und der Residualgewinn (siehe Anmerkung) erwiesen.

Anmerkung:

Der Residualgewinn setzt sich zusammen aus dem beeinflussbaren Unternehmensgewinn abzüglich der auf das beeinflussbare Kapital berechneten Kapitalkosten. Der Ansatz dieser Kennzahl basiert auf der Annahme, dass die einzelnen Profit Center Kapital für die Durchführung ihrer Investitionen von der Unternehmungsführung beantragen, die dieses zu einem bestimmten Zinssatz (= Kapitalkosten) zur Verfügung stellt.

Nachteil: Beide Größen (Return on Investment und Residualgewinn) berücksichtigen als Ziel ausschließlich den Gewinn. Da mit Profit Centern jedoch mehrere Ziele verfolgt werden, ist der Aussagewert beider Kennzahlen für sich allein genommen nicht ausreichend. Zur Beurteilung und Analyse des Profit Centers eignet sich insbesondere eine detaillierte Budgetierung mit anschließender Budgetkontrolle, unter Umständen mit einer Rentabilitätsanalyse (Erfolgsanalyse) gekoppelt wird.

3. Organisation des Controlling bei Profit Centern

Hinsichtlich der Zuordnung des Controllers im Profit Center ist zwischen dem Zentralcontrolling auf der Ebene der Unternehmensführung und den Controllern in den einzelnen Profit Centern zu unterscheiden (Controlling).

  • Aufgrund seiner funktional begrenzten Linienautorität gegenüber dem Profit Center Controller kann das Zentralcontrolling fachlich nur in die Bereiche des Rechnungswesens im weitesten Sinne (Budgetierung, Budgetkontrolle, Rechnungswesen im engeren Sinne) eingreifen.

  • Für den Profit Center Controller ergibt sich eine Doppelunterstellung gegenüber demLeiter des Profit Centers und dem Leiter des Zentralcontrolling (dotted-line-principle). Bezogen auf den Leiter des Profit Centers ist die Unterstellung als disziplinarisch, gegenüber dem Zentralcontrolling als sachlich (funktional) zu qualifizieren. Da diese Doppelunterstellung - bei der Leistungsbeurteilung des Divisional Controllers - zu Konflikten führen kann, ist ein regelmäßiger Informationsaustausch zwischen dem Zentralcontroller und dem Leiter des Profit Centers erforderlich.

Die Aufgabe des Center Controllers besteht vor allem darin, die vom Corporate Controller ausgearbeiteten, jedoch allgemein gehaltenen Budgetierungs- und Kontrollprinzipien für "sein" Profit Center zu interpretieren und ihre Anwendung zu ermöglichen. Durch diese Aufgabenzuordnung nimmt der Corporate Controller eine ergebnisorientierte Kontrolle des Profit Centers als Ganzes vor, während sich der Profit Center Controller überwiegend den Vorgängen innerhalb "seines" Profit Centers zuwendet.

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