Controlling-Lexikon

Projektplanung

1. Überblick

Projekte werden in unterschiedlichen Gestaltungsbereichen von unterschiedlichen Auftraggebern mit unterschiedlichen Zielsetzungen ausgelöst und von unterschiedlichen Auftragnehmern durchgeführt. Die besondere Problematik der Planung und Steuerung von Projekten insbesondere mit hoher Komplexität resultiert in erster Linie aus der Notwendigkeit, eine Vielzahl von Schnittstellen zwischen völlig unterschiedlichen Fachbereichen der traditionell differenzierten und hierarchisch koordinierten Organisation handhaben zu müssen.

Die "Projektplanung" ist ein wichtiger Teil des umfassenden, über den gesamten Projektzeitraum hinwegreichenden Aufgabenkomplexes "Projektmanagement" und lässt sich in folgende Teilaufgaben untergliedern:

  • Planung von Teil- oder Unterzielen

  • Ableitung von Teilaufgaben des Projektes

  • Planung der Aufbauorganisation

  • Planung des Aufwands für Personal, Finanzen, Sachmittel, Raumbedarf etc.

  • Planung des Projektinformations- und Dokumentationssystems

Verwendet wird der Begriff "Projektplanung" in zwei unterschiedlichen Varianten:

  • Die Projektplanung als Prozess zur Abwicklung der Teilaufgaben

  • Die Projektplanung als organisatorische Stelle/Einrichtung, die für die Aufgabenabwicklung zuständig ist

Das Ergebnis der Projektplanung ist der "Projektstrukturplan", mit dessen Hilfe die gewünschte Projektstruktur dargestellt wird. Die Darstellung kann dabei

  • nach dem Aufbau,

  • nach dem Ablauf,

  • nach Grundbedingungen (Grundstruktur oder Wahlstruktur) oder

  • nach sonstigen Gesichtspunkten (z. B. Mischformen) erfolgen.

Die große Bedeutung der Projektplanung im Rahmen eines Projektes resultiert aus der Tatsache, dass sie während der gesamten Projektdauer als Führungsgrößen generierende Einrichtung aktiv sein muss und alle Phasen eines Projektes überspannt. Diese Eigenschaft hat sie mit der Projektkontrolle und mit der Projektkoordination gemeinsam.

Als projektübergreifende Aktivität steht die Projektplanung der "Systemplanung" gegenüber, die in einer oder mehreren Entwurfs- und Analyse-Phasen stattfindet. Während die Projektplanung eine prozessorientierte und ereignisorientierte Planung ist, handelt es sich bei der Systemplanung um eine objekt- und produktorientierte Planung.

2. Teilaufgaben der Projektplanung

2.1 Planung der Projektziele

Entsprechend den angestrebten Projektergebnissen ist abzugrenzen, was in einem Projekt erreicht werden soll. Die Planung des "was" wird sich in der Regel an den zukünftigen Funktionen des zu entwickelnden oder zu verändernden Systems ausrichten. Somit wird im Rahmen der Zielplanung festgelegt, welche Teilziele am Ende bestimmter Prozessabschnitte und welche Ziele am Ende des gesamten Projektes erreicht werden sollen.

2.2 Planung einzelner Arbeitspakete

Aus den Projektzielen sind "Arbeitspakete" abzuleiten, die aus Gründen einer wirksamen Abwicklung nicht weiter aufgespalten werden und bestimmten Projektorganen zur Ausführung zugeordnet bzw. übertragen werden können. Arbeitspakete sollten sich in überschaubaren Zeitabschnitten abwickeln lassen. Dementsprechend sind bei ihrer Planung sowohl der Aspekt der inhaltlichen und zeitlichen Abgrenzbarkeit vom Rest der Arbeitspakete als auch der Aspekt des inhaltlichen und zeitlichen Zusammenhangs von Aktivitäten bzw. Teilprozessen zu beachten, die eine Zusammenfassung in einem Paket nahe legen.

2.3 Ressourcenplanung

Zur Abwicklung werden Arbeitspakete geeigneten Aufgabenträgern übertragen. Hierfür ist Voraussetzung, dass genügend Aufgabenträger für Zwecke des Projektes zur Verfügung gestellt werden können bzw. dass ihre Kapazität ausreicht, um ein Projekt im vorgegebenen Zeitraum abzuwickeln. Mithin bedeutet Ressourcen-Planung schwerpunktmäßig Planung der Kapazitäten der Projektmitarbeiter (Ressourcen).

Die Aufgabenerfüllung in Projekten hängt heute darüber hinaus immer stärker von der Verfügbarkeit bzw. vom Einsatz verschiedenartiger technologischer Unterstützungssysteme ab. Daher spielt die Planung der Kapazitäten dieser Unterstützungssysteme ebenfalls eine wichtige Rolle. Nur wenn die Kapazitäten der Unterstützungssysteme mit den Kapazitäten der menschlichen Aufgabenträger abgestimmt worden sind, können Projektziele erreicht werden.

2.4 Terminplanung

Die aufgabenlogischen Zusammenhänge zwischen den abgegrenzten Arbeitspaketen, den meist knappen Ressourcen und den übrigen für ein Projekt gegebenen Randbedingungen grenzen den Spielraum ein, der für die Planung des Projektablaufs verbleibt (Termin- und Kapazitätsplanung).

Anhaltspunkte für die Dauer von Projektphasen lassen sich häufig aus den in früheren Projekten gemachten Erfahrungen ableiten. Daraus können Termine für den voraussichtlichen Abschluss dieser Phasen sowie für die damit verbundenen Prüf- und Genehmigungsprozeduren abgeleitet werden.

2.5 Kostenplanung

Die einzelnen Teilplanungen sind mit verschiedenen Planmengen und Planzeiten verbunden, aus denen sich geplante Ressourcen-/Verbrauchsmengen pro Zeiteinheit, pro Projektphase o. Ä. ableiten lassen. Durch Multiplikation mit Marktpreisen oder mit kalkulatorischen Kostensätzen ergeben sich die voraussichtlichen Projektkosten (Projekt-Controlling).

Eine in der Praxis häufig verwendete und bewährte Methode der Kostenplanung stellt die Kostenstrukturierung dar. Diese Kostenermittlungsmethode basiert auf dem Projektstrukturplan. Durch die Arbeitspaketspezifikation im Rahmen der Erstellung dieses Projektstrukturplans können die Kosten ermittelt werden, welche wiederum durch das bewilligte Projektbudget gedeckt sein müssen. Sollten die ermittelten Kosten das Projektbudget überschreiten, so ist dieser neue Sachverhalt durch den Auftraggeber zu bewilligen.

Es empfiehlt sich, die Kostenplanung durch die Anwendung einer Software (z.B. MS Excel) zu unterstützen. Natürlich steigt bei großen und komplexen Projekten auch die Komplexität der Kostenplanung. Bei solchen Projekten ist es sinnvoll, die Projektkosten anhand einer spezifischen PM-Software (z.B. MS Project) zu planen (Projektmanagementsoftware).

Folgende Punkte sollten bei der Kostenplanung unbedingt beachtet werden:

  • Die Kostenplanung sollte planmäßig erfolgen. Es sollten möglichst alle Teammitglieder und Experten in die Schätzung der Kosten miteinbezogen werden.

  • Die Kostenplanung sollte dokumentiert werden, damit sie auch später nachvollziehbar ist. Die zu Grunde gelegten Annahmen und Prämissen müssen dokumentiert werden.

  • Für Arbeitspakete, welche an externe Stellen vergeben werden, sollte eine Kostenaufschlüsselung angefordert werden.

2.6 Planung der Projektorganisation

Da im Rahmen der Ressourcenplanung Entscheidungen über die zur Abwicklung der Projektaufgaben/Arbeitspakete notwendigen Mitarbeiter gefällt werden, erfolgt zugleich eine Festlegung der auf der operativen Ebene tätigen Projektorgane. Diese entstammen im allgemeinen verschiedenen permanent wirksamen Stellen/Abteilungen einer Organisation und bringen sowohl den erforderlichen Sachverstand als auch die unterschiedlichen Interessenlagen dieser Stellen/Abteilungen in das Projekt ein. Daneben ist ein Projektleiter oder ein Projektleitungsorgan zu bestimmen, dem die Aufgaben des Projekt-Managements (insbesondere Projektplanung, -koordination und -kontrolle) übertragen wird.

In Abhängigkeit vom Projektumfang und der Anzahl der beteiligten Stellen ist es darüber hinaus u. U. erforderlich, eine übergeordnete Projektkommission zu bilden, die ausschließlich aus Führungskräften besteht und durch welche die verschiedenartigen fachlichen Hintergründe zur Sicherung der Projektzielerreichung aktiviert werden.

2.7 Qualitätssicherungsplan

Die im Verlaufe eines Projektes zu schaffenden Teil- und Endergebnisse benötigen mehr oder weniger lange "Produktionsprozesse". Im Verlauf dieser Prozesse treten immer wieder Störfaktoren und Fehler auf, die u.U. verhindern können, dass die in der Systemplanung und in der Projektzielplanung spezifizierten Zielvorstellungen erreicht werden. In den Anfangsphasen eines Projektes können die Ziele zudem häufig noch nicht so genau spezifiziert werden, dass damit alle qualitativen Eigenschaften bzw. Merkmale des zu entwickelnden Systems verbindlich vorgegeben werden können.

Aus diesen Gründen erscheint das Anfertigen eines Qualitätssicherungsplans notwendig, durch den bestimmte Handlungen zur Erreichung der verlangten Qualität der Teil- und Endergebnisse eines Projektes festgelegt werden. Einem solchen Qualitätssicherungsplan ist umso höhere Aufmerksamkeit zu schenken, je höher die Qualitätsanforderungen an das zu entwickelnde System sind. Die zu planenden Qualitätssicherungs-Maßnahmen beinhalten in sich wiederum planerische, durchführende und kontrollierende Tätigkeiten.

2.8 Sonstige Pläne

Je nach konkretem Projekt sind ggf. weitere Pläne erforderlich. Handelt es sich z.B. um ein Projekt, welches in erheblichem Umfang von der Belieferung mit Vorprodukten, Systemkomponenten oder Dienstleistungen durch externe Stellen abhängig ist, sollte ein "Zulieferplan" erstellt werden. Reicht das Wissen bzw. die Vorkenntnisse einiger oder aller auf der operativen Ebene beteiligten Mitarbeiter nicht aus, um bestimmte Arbeitspakete abzuwickeln, ist ein "Schulungsplan" zu erstellen. Dies sind nur zwei Beispiele für "sonstige" Projektpläne.

In der betrieblichen Praxis tritt die Notwendigkeit, bestimmte zusätzliche Projektpläne zu erstellen, u.U. auch erst während des laufenden Projektes in Erscheinung.

3. Projekt-Organisation

Die Projektplanung beinhaltet einen Komplex von Aufgaben, der im Schwerpunkt von den für ein Projekt speziell geschaffenen Leitungsorganen wahrgenommen wird. Zur Erfüllung der damit verbundenen Aufgaben kann man sich verschiedener Projektorganisationsformen bedienen, die sich sowohl bezüglich der Art der Einordnung in die bestehenden Organisationsstrukturen als auch bezüglich der Zuordnung der Projektplanungsaufgaben zu Aufgabenträgern unterscheiden. Zu den wichtigsten projektbezogenen Organisationsformen gehören die reine Projektmanagement-Organisation und die Matrix-Projektmanagement-Organisation (Projekt-Controlling - Organisation).

  • Eine reine Projektmanagement-Organisation findet man vor allem in projektorientiert arbeitenden Unternehmen. Die Aufgaben dieser Unternehmen haben jeweils unterschiedliche Ziele beziehungsweise Inhalte, sind zeitlich begrenzt und erfordern abgrenzbare Ressourcen (zum Beispiel Bauunternehmen, Unternehmensberatungen etc.).

    Hinweis:

    Nicht nur ganze Unternehmen können projektorientiert sein, auch eine Einschränkung auf einzelne Abteilungen ist denkbar. Beispielsweise arbeiten die Forschungs- und Entwicklungsabteilung oder die Informationsverarbeitung häufig projektorientiert.

    Ausschlaggebend für eine reine Projektmanagement-Organisation sind die vollständige Zuordnung der Teammitglieder zum Projekt während der Projektlaufzeit sowie die damit verbundene disziplinarische Weisungsbefugnis des Projektleiters.

  • Die Matrix-Projektmanagement-Organisation findet sich häufig in Unternehmen, die neben den regelmäßig wiederkehrenden auch projektorientierte Aufgaben zu erledigen haben, wie z.B. Banken und Versicherungen. Die projektorientierten Aufgaben zeichnen sich dabei vor allem durch einen Neuartigkeitscharakter aus, der ein Bearbeiten in der Linie verhindert, denn dort dominiert das "Tagesgeschäft". Darüber hinaus sind die Projektergebnisse nicht nur für eine Abteilung, sondern für mehrere Abteilungen bedeutsam, so dass an einem Projekt Mitarbeiter aus verschiedenen Abteilungen beteiligt werden. Ressourcenbedingt können die Mitarbeiter aber nur einen Teil ihrer Arbeitszeit für die Projektarbeit zur Verfügung stellen.

4. Instrumente zur Unterstützung der Projektplanung

Zur Unterstützung der Projektplanung haben Wissenschaft und Praxis eine Reihe von Planungstechniken, Darstellungs- und Dokumentationstechniken sowie Techniken der Terminplanung zur Verfügung gestellt, wie z.B. Projektstrukturpläne, Belastungsdiagramme oder die Maschinenbelegungs-Planung. Von besonderer Bedeutung für die Projektplanung ist die Netzplantechnik (NPT), die in der Praxis in enger Verbindung mit Projektplanung und -kontrolle eingesetzt wird. Sie konzentriert sich auf die folgenden Teilaufgaben:

  • Strukturanalyse

  • Zeitanalyse

  • Kapazitätsanalyse

  • Kostenanalyse

Ausschlaggebend für die relativ starke Verbreitung der Netzplantechnik ist ein umfangreiches Angebot an NPT-Software, die heute relativ einfach zu bedienen ist. Neben "reinen" NPT-Programmen bzw. NPT-Systemen existiert ein breites Angebot an Software zur Unterstützung der Projektplanung/-steuerung/-kontrolle, das permanent erweitert und vervollkommnet wird (Projektmanagementsoftware).

Siehe auch

Netzplantechnik Projekt-Controlling Projekt-Controlling - Organisation Projektmanagementsoftware Projektmanagementsoftware - Anbieter Zielsetzungen

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